Ponudba za program za povečanje delovne motivacije (brez zviševanja plač)

1. Izhodišča

Pri svojem delu skoraj dnevno srečujem vodje, ki se pritožujejo, da ne morejo motivirati svojih zaposlenih. »Nimam moči, ne morem jih primerno nagraditi, ker ni denarja, ne morem jih kaznovati, saj nimam zadosti moči, situacija je težka in še sam ne vem, kako bo jutri…« so izjave, ki odražajo veliko nemoč. Toda če dobro pomislimo, so nekatere največje stvari v zgodovini ljudje naredili zastonj, brez pričakovanja, da bodo konec meseca dobili nekaj evrov več na račun. In če pogledamo iskreno vase, vidimo, da smo se včasih pripravljeni zelo potruditi samo zato, ker nam je neka stvar izziv, ker v tem uživamo ali ker se želimo pred nekom pokazati oz želimo dokazati svoj prav.

Verjetno vsi, ki se ukvarjamo z ljudmi, vemo da denar pri delu ne pomeni vsega. Zavedamo pa se, da brez njega preprosto ne gre. Kako torej najti neko ravnovesje med nematerialnimi načini motivacije kot so moč, svoboda, izzivi, smisel, odnosi… in čisto praktičnimi ukrepi nagrajevanja in kaznovanja? V delavnici bomo raziskovali kako pristopiti na področje notranje motivacije na način, ki bo podprl večjo zagnanost za delo in s tem tudi večjo učinkovitost. Ne bomo se ukvarjali samo z nemerljivimi nagradami v obliki izboljšanja odnosov in delovnih vrednot. Dotaknili se bomo tudi nekaterih načinov uporabe delovnih, procesnih, organizacijskih sprememb, ki so bili preverjeni tako z znanstvenimi eksperimenti kot v praksi mnogih podjetij. Tako bodo tudi vodje dobili orodja, kako povečati motivacijo svojih sodelavcev.

In na koncu se bomo poglobili tudi vase. S pomočjo posebnih psiholoških tehnik se bodo sodelavci vprašali »Kaj pa mene osebno motivira, da počnem to, kar sedaj počnem?« Odgovor bo morda koga presenetil. Predvsem pa z delavnico želimo dati zaposlenim možnost, da bodo na svoje delo pogledali malo drugače, ga morda spremenili, predvsem pa doživljali z večjim zadovoljstvom.

Spodaj napisan tekst je osnova, na kateri izvajam katerekoli delavnice, ki se nanašajo na delo odnose in učinkovitost v organizacijah in ga kot osnove našega dela navajam tudi tu:

Osnova za kakršnekoli spremembe je vzpostaviti zavedanje, zakaj ljudje delajo kar delajo in da vsi zaposleni »plujejo na isti ladji«. To lahko dosežemo s tem, da omogočimo zaposlenim:
•    razumeti lastne motive in potrebe, ki jih tešimo v odnosih,
•    razumeti povezanost med odnosi med člani skupine in učinkovitostjo skupine,
•    razumeti, kaj se dogaja s posameznikom in kaj s skupino v času sprememb,
•    izboljšati jasno komunikacijo s sodelavci,
•    naučiti se reševati konflikte znotraj sebe ter znotraj in zunaj skupine ter s tem posledično
•    izboljšati odnose v skupini z namenim povečati učinkovitost skupine.

Osnovne predpostavke na katerih temelji sestavljeni program so:
•    skupina, ki ima dober odnos med posamezniki, deluje bolj učinkovito,
•    skupina, ki jo sestavljajo zavedni posamezniki, je trdna in trajna,
•    uvajanje sprememb naleti na odpore,
•    za spremembe v organizaciji je potrebno spremeniti lastno vedenje,
•    za preseganje odporov in s tem spremembo lastnega vedenja je potrebno
o    zavedanje o nujnosti sprememb,
o    znanje (teorija)
o    izkustvo (praktične vaje) in
o    vztrajanje v novih vedenjih (ponavljanje).

2. Predlog vsebin

•    Razumevanje in vrste motivacije
o    Kako notranja in zunanja motivacija vplivata na delovno učinkovitost?
o    Prednosti in slabosti korenčka in palice
•    Umeščenost motivacije v našo osebnost in življenje
o    Zakaj počnemo to kar počnemo – osnovni življenjski motivi
o    Vpliv naših notranjih vrednot na našo motivacijo
•    Psihološke pogodbe zaposlenih
o    Moja psihološka pogodba
o    Motivacija različnih skupin delavcev
o    Motivacija različnih generacij
o    Značilnosti »generacij X,Y,Z,?«
o    Razumevanje motivov drugega – sodelavca z drugačno psihološko pogodbo kot je moja
•    Načini nagrajevanja za večjo motiviranost
o    Kako denar vpliva na delovno motivacijo?
o    Denarne nagrade in kazni pri rutinskih delih
•    Na kakšen način lahko preoblikujemo delo za večjo dolgoročno motiviranost zaposlenih?
o    Svoboda pri delu
o    Vpliv dosežkov
o    Preoblikovanje lastnega dela sodelavcev za izboljšanje motivacije
•    Vrline in značajske kvalitete (charachter strenghts) in motivacija
o    Višji cilji in smisel dela
o    Kako uporabiti ključne značajske kvalitete zaposlenih za večjo delovno zavzetost?
•    FLOW
o    Kako narediti delo tako navdušujoče, da nas popolnoma prevzame?

Glede na primere, ki jih bodo pripravili udeleženci in glede na njihova pričakovanja bom potek delavnice ustrezno prilagodil v teku izvajanja.

3. Izvedba delavnice

Delavnica bo samo delno izvedena kot predavanje. V osnovi bom podal nekaj teoretičnih izhodišč, nato pa bomo delavnico izvedli v obliki vodene diskusije. Uporabil bom eno izmed tehnik za razumevanje »drugače mislečih«, ki jih uporabljam pri moderiranju konfliktnih skupin oz povsod, kjer se morajo udeleženci vživeti v situacijo nekoga drugega in nato iz tega novega razumevanja tudi ravnati – t.j. spremeniti svoje vedenje. Na koncu bomo naredili konkreten načrt za vsakega udeleženca posebej. Delavnica bo trajala dva dni. Druga opcija za izvedbo delavnice je šest tedenski program, kjer bi se udeleženci srečevali vsak teden za dve ali tri ure, v vmesnem času pa bi dobivali določene naloge. V vsakem primeru to ni delavnica, kje bodo udeleženci samo poslušali ampak je to izkustveno potovanje v osebne spremembe udeležencev.

Velikost skupine je od 8 do 16 udeležencev.  Ker se vsebina nadgrajuje je nujno, da so vsi udeleženci ves čas prisotni na delavnici. Predavalnica naj bo urejena s stoli v obliki črke U. Zaželeno je, da je prostor tako velik, da se po potrebi lahko razdelimo v manjše skupine. Potrebujemo še dva flipcharta s papirji in flomastri, tablo ali prazno steno in LCD projektor.

4. V razmislek (ob tej in podobnih temah)

Zgoraj opisana tema presega obseg eno ali dvodnevne delavnice. Ena delavnica sicer pripomore k razumevanju samega sebe in tudi skupinske dinamike, udeleženci pridobijo nekaj znanj in jih tudi preizkusijo v praksi. Vendar nas samo to ne bo pripeljalo do zaželenega cilja. Za trajno spremembo vedenja je nujno ponavljanje naučenega. Po delavnici udeleženci namreč pridejo v staro okolje z istimi problemi, kot so jih imeli pred delavnico. V stresni situaciji pa ljudje zelo hitro zdrsnemo v stare vzorce vedenja. Izkušnje kažejo, da je za osebno spremembo ali spremembo »organizacijske kulture« potrebno cca tri leta sistematičnega dela z ljudmi.

4.1. Delavnice
Kot dolgoročno najbolj učinkovito se je izkazalo delo v rednih razmakih preko daljšega časovnega obdobja. V programu delavnice pa je smiselno pustiti določeno fleksibilnost in se prilagoditi tudi sami dinamiki in potrebami v skupini. Vključiti bi bilo smiselno ne samo vodje temveč tudi tiste, ki so v direktnem stiku z zaposlenimi in (po premisleku in v določeni posebni situaciji) tudi »problematične« zaposlene oz celoten tim.

Eden od ciljev take delavnice je odprta razprava o sedanjem stanju v podjetju in o možnostih, kako na vseh nivojih podjetja (organizacijskih in osebnih) doseči spremembe vedenj. Na osnovi te razprave bi tudi prilagodili vsebino morebitnih naslednjih delavnic.

V primeru izvajanja serije delavnic si ob zaključku vsake delavnice udeleženci zadajo določene »domače« naloge, ki jih izpeljejo v času do naslednje delavnice. To so naloge predvsem v spremembi osebnega vedenja in spremembe vedenja v skupini (zahvaljevanje, osebni dnevniki…) . Organizacijske spremembe (način vodenja  sestankov, teme srečanj oddelkov, načini poročanja, načini delegiranja nalog…) so kot cilji samo v smislu spodbujanja novih sodelovalnih vedenj.

Preko vseh srečanj teče proces iskanja skupne vizije sodelovalnih odnosov, obenem pa tudi že izvajanje le teh. Torej to ni samo artikuliranje cilja in risanje zemljevida, kako do cilja temveč že hoja po poti. V gradnji odnosov je že hoja po skupni poti dosežen cilj.

4.2. Preverjanje učinkov in nadaljevanje
Po šestih mesecih od zadnjega srečanja ali najkasneje po enem letu bi organizirali ponovno dvodnevno srečanje s pregledom doseženega, analizo učinkov ter postavitvijo novih ciljev. Vmes bi bilo idealno organizirati vsakih 14 dni ali enkrat mesečno krajše srečanje. Tako srečanje je neke vrste supervizija in se izvaja po principih skupinskega »coachinga«. Prvih nekaj mesecev bi tako srečanje trajalo cca 1 do 2 uri in bi bilo namenjeno posebej tej tematiki. Kasneje bi lahko ob zaključkih kolegija (oz obstoječih rednih sestankov) uvedli posebno točka vezano na uvajanja sprememb v odnosih in sodelovanju, ki bi nam zavzela manj ko t pol ure časa.
Na takem srečanju zaposleni:
a.    pregledajo dosežene cilje in kaj še manjka za doseganje
b.    obravnavajo nove konkretne probleme, ki se pojavijo v vmesnem času in
c.    iščejo in ter tudi trenirajo komunikacijske rešitve.
Cilj tega je, da skupina sama funkcionira z zavedanjem, kako so pomembni sodelovalni odnosi za učinkovitost.

4.3. Osebno delo
V vmesnem času se pri marsikom lahko pojavljajo različne osebne dileme, človek lahko naleti na določene zavore oz se zatakne v igro odnosov s katerim od sodelavcev ali sodelavk. V takih primerih bi bil na voljo za osebni in/ali telefonski coaching oz svetovanje.
Cilj osebnega coachinga je, da:
•    zaposleni sam opredeli svoje cilje, zmožnosti za njihovo doseganje in ovire, ki mu preprečujejo da bi jih dosegel in
•    jasno določi korake oz vedenja, ki jih mora spremeniti oz uporabiti za dosego teh ciljev.
Vsak vodja je na nek način tudi coach, učitelj, mentor, svetovalec… in v skladu z načelom, da neko novo znanje zares osvojiš šele ko spremeniš vedenje, se v sklopu procesa lastnih sprememb posledično vsak vodja preobraža tudi sam v učitelja.