Projekt za:
• povečevanje usklajenosti in učinkovitosti timov,
• boljše razumevanje nasprotij v komplementarnih organizacijskih enotah,
• izboljšanje medfunkcijskega sodelovanja
• hitrejšo integracijo timov pri združevanju organizacij ter
• hitrejšo in lažjo integracijo novih vodij v enoto
Izhodišča
Novi projekti in reorganizacije ki so posledica izzivov spremenjenih razmer na trgu in vse bolj oster konkurenčni boj zahtevajo vse večje sodelovanje znotraj oddelkov kot tudi med različnimi oddelki in funkcijami v organizaciji. Drugi – notranji izziv pogosto predstavljajo zahteve, ki prihajajo s strani vodstva in posledično organizacijske, postopkovne oz procesno admistrativne spremembe, ki jih morajo vodje uveljaviti v svojih timih. To se še toliko bolj kaže pri izvajanju projektov, ki ne tečejo znotraj enote temveč združujejo sodelavce različnih enot. Pri tem se vodje srečujejo z različnimi izzivi:
• Kako voditi tim brez (včasih) formalne hierarhije in običajnih vzvodov moči?
• Kako uskladiti različne interese v timu?
• Kako umestiti sebe kot vodjo (ali novega sodelavca) v nov tim?
• Kako poenotiti razumevanje projekta?
• Kako postaviti projekt na prioritetno listo članov projekta, ki so udeleženih tudi v drugih projektih oz morajo poleg projekta opravljati tudi redne delovne nalog?
• Kako premostiti razlike v strukturah timov, ki prihajajo iz različnih enot ali celo drugih podjetij matičnih podjetij in te razlike uporabiti kot prednost …?
Zaposleni tako zelo pogosto za težave, ki se dogajajo pri komuniciranju, učinkovitosti, procesih,… v izvedbi projekta tako krivijo nekoga iz drugega oddelka oz organizacijske enote. Ta mi – vi delitev se lahko pojavi v različnih situacijah:
• To so lahko oddelki, ki si v procesu dela sledijo ali dopolnjujejo
• To so lahko razlike med lokalnimi/regionalnimi enotami in centralno enoto
• Podobne delitve se dogajajo tudi v organizacijah, kjer morajo zaradi združitev ali pripojitve podjetij ali pa zaradi racionalizacije in združevanja enot zaposleni iz prej ločenih enot ali podjetij, po novem sodelovati ali celo sedeti v isti enoti in pisarni.
• Lahko pa so to razlike samo med mlajšimi in starejšimi delavci, naj bo to po letih ali po stažu, ali pa med delavci različnih narodnosti/držav/kultur…
Tako se občasno v takih mešanih skupinah slišijo pripombe kot:
• Oni ne razumejo, kako mi delamo.
• Mi smo delali tako. Do sedaj je bilo dobro. Zakaj sedaj drugače?
• Če bi oni vedeli, zakaj mi to potrebujemo, bi se drugače obnašali.
• Oni se sploh ne zavedajo, koliko dodatnega dela nam s tem ko naredijo, ko naknadno spremenijo navodila. In to zato, ker prej sploh ne premislijo zadeve.
• Ker se jim ne da dati dajo pravočasno materialov moramo zadevo dodatno popravljati.
• Mi jim sploh nismo mar. Oni gledajo samo na svojo korist.
Včasih so te pripombe še mnogo ostrejše in posledično vodijo do konfliktov ali celo do odkritega nasprotovanja med člani projektnega tima, med oddelki ali celo med posamezniki oz manjšimi skupinami znotraj tima ali oddelkov. To nerazumevanje hitro vodi do delitve »mi – vi«. Seveda so »mi« vedno delavni, pridni, poskušajo razumeti in se prilagoditi, »oni« pa lenarijo, ne razumejo in delajo po svoje. Že samo tako pojmovanje ovira sodelovanje, ki je med enotami znotraj enega podjetja pogosto (če že ne skoraj vedno) nujno za konkurenčnost na trgu. Če pa se taka delitev »mi – vi« še stopnjuje pa lahko preide na delitev »dobri – slabi« in preskoči na osebni nivo. V takem primeru pa se sodelovanje prekine in kaj hitro pride do nagajanj, nasprotovanj in celo odkritega spopada med različnimi enotami ali posamezniki. Problem je v tem ker je tak konflikt nato zelo težko rešiti. Tudi če se vpleteni pomirijo, nerazumevanje in nezadovoljstvo tli pod površino. In če ni pravega razumevanja, konflikt kaj hitro lahko zopet izbruhne. Po nekaterih teorijah (Friedrich Glasl, Konfliktmanagement, 2007) se konflikt, ko preseže določeno stopnjo, lahko samo še stopnjuje do nivoja »vojne in uničenja« in se šele nato lahko razreši.
Tako je zaradi zgoraj napisanega za organizacijo vitalnega pomena, da take »mi-vi« situacije pravočasno zazna in se loti njihovega reševanja.
Načela dela
Marsikje beremo, da je različnost priložnost za rast. To je seveda res. Je pa tudi res, da zadeve niso preproste. Različnost med organizacijskimi enotami (ali notranjimi neformalnimi skupinami) lahko pomaga, da se nekateri izzivi, s katerimi se v delovnemu procesu srečujemo, celo hitreje ali bolj kreativno rešijo. Seveda pa to od vodij (pri tem imam v mislih tako formalne vodje, kot tudi neformalne mnenjske vodje med zaposlenimi) zahteva ogromno subtilnega posluha za uporabo teh različnosti in veliko fleksibilnosti in iznajdljivosti za njihovo premostitev.
Cilj takega pristopa, kjer se ne posvetimo samo tehničnim, organizacijskim, procesnim … elementom projekta temveč vzamemo v obzir tudi psihološke komponente projekta, je, da se posamezniki zavedo ciljev projekta in jih ponotranjijo oz vzamejo projekt za svojega. Tako zahteve projekta ne bodo nekaj kar jim bo odveč in kar nekdo od njih zahteva od zunaj, oz je projekt »kaprica« za katero ne vedo, kaj bi z njo. Tako je smiselno psihološkemu oz čisto človeškemu delu projekta posvetiti pozornost že v samem začetku, da se vodja in člani zavedo kaj jih lahko čaka in kako naj se obnašajo, ko bo prišlo do težav. In skoraj vedno pride do težav. In takrat, ko v timu pride do trenj in konfliktov pa tako ali tako ne moremo mimo tega. Nam pa to znanje lahko pomaga, da se zavemo, da konflikt v timu sam po sebi ni problem. Problem lahko nastane če ga ignoriramo ali se ga ne lotimo s pravim pristopom. Ko pa nam uspe, je kljub konfliktom dolgoročni rezultat vizija projekta (ali organizacijske enote), ki ni vsajena v tim od zunaj ampak je zrasla v procesu dela iz samih udeležencev oz članov, ki skupaj gradijo projekt ali organizacijo in rastejo kot nov enoten tim.
Ključni koraki našega dela v taki situaciji so:
• Vzpostaviti varno okolje, da se omogoči komunikacija o razlikah ter iz tega izhajajočih negotovostih, ovirah in celo morebitnih strahovih, ki so med različnimi enotami oz (ne)formalnimi skupinami v organizaciji,
• omogočiti, da se posamezniki med seboj začenjajo poslušati na način, ki prepreči v komunikacijo vnašanje lastnih domnev in predsodkov o »mi – vi«
• da začenjajo razumeti svet drugega posameznike ali skupine (organizacijske enote, dežele, kulture, starosti…).
Rezultat takega dela je odprta komunikacija, ki omogoča dogovor o strategijah in kot posledica učinkovit in motiviran tim za doseganje novih ciljev.
Razumevanje (in ne nujno strinjanje) stališč in ravnanj drugega je pogoj, da je delitev »mi – vi« presežena. Udeleženci vidijo, da so razlike med »mi in vi« bistveno manjše, kot so predvidevali. Vidijo, da imajo tudi »oni drugi« podobne cilje kot »mi« pa tudi podobne strahove. Zanimivo je, da so pogosto celo predsodki »enih o drugih« enaki kot predsodki »drugih o prvih«. To spoznanje lahko naredi most med eno in drugo skupino in omogoči konstruktivno reševanje nadaljnjih konfliktov. To ne pomeni, da konfliktov med enotami oz. skupinami ne bo več. Toda ker »oni« niso več sovražniki, ampak sodelavci, ki imajo drugačen pogled, vendar isti cilj. Vzpostavljen bo komunikacijski kanal do tega drugačnega pogleda. Ko se bodo v delovnem procesu pokazale razlike in problemi, bo lahko prišlo tudi do razumevanja in iskanja skupne rešitve.
Udeleženci
Skupine s katerimi delamo so običajno:
• zaključeni timi,
• projektni timi sestavljeni iz članov različnih organizacijskih enot ali celo različnih organizacij,
• novi združeni timi po reorganizacijah,
• timi oz organizacijske enote z novim vodstvom,
• organizacijske oz funkcionalne enote, ki morajo v delovnem procesu sodelovati,
• manjše skupine znotraj organizacijske enote ali celo posamezniki, ki jim medsebojno sodelovanje predstavlja izziv.
Okvirna vsebina dela s timom
V teku izvedbe bomo obdelali sledeča področja:
• Kje smo kot tim
o Kako vidimo idealen tim in kaj želimo doseči
o Kje sem kot vodja in kaj želim jaz doseči
o Identifikacija in razumevanje:
– situacije na projektu in izzivov s katerimi se srečujemo oz se bomo srečali,
– izzivov znotraj organizacije ter
– razlik, s katerimi se srečujemo v timu
o Razvoj odnosov v skupini in koraki v prehod v zmagovit tim
• Spoznavanje sebe v timu:
o Moje osnovne potrebe in motivacija
o Načini zadovoljevanja mojih potreb v odnosu
o Moja vloga v odnosih
o Moja vloga v organizaciji – smisel mojega dela
• Komuniciranje za učinkovitost v timu
o Vrste sporočil in način postavljanja ciljev
o Sedanji načini dajanja in sprejemanje kritike
o Kreativni načini dajanja in sprejemanja kritike
o Učinki različnih vrst sporočil na graditev ali rušenje odnosov
• Konflikti
o Kaj je konflikt
o Reagiranje v konfliktnih situacijah
o Delo z močnimi čustvi (jeza, žalost, užaljenost, zamere, sovraštvo…)
o Kako pretvoriti konflikt v rast in zaupanje med osebami in v timu
• Iz vrednot v skupno vizijo
o Vrednote organizacije
o Moje osebne vrednote
o Skladnost osebnih in organizacijskih vrednot in vpliv na učinkovitost
o Ustvarjanje skupne vizije
• Oblikovanje učinkovitega tima
o Zakonitosti, ki vladajo v odnosih in jih moramo upoštevati
o Faze razvoja skupine v tim
o Različnost in pomen timskih vlog
• Vodja kot coach
o Odgovornost vodje za člane tima
o Tehnike za ugotavljanje in razumevanje ovir k učinkovitosti
o Tehnike za spodbujanje in utrjevanje učinkovitejših vedenj
o Odgovornost vsakega člana tima za rezultat cele organizacije
• Preobrazba zdravih odnosov v učinkovito sodelovanje
o Vedenja, ki rušijo in gradijo odnose
o Celostno vedenje posameznika in v timu
o Naslednji koraki – akcijski načrt za tim in vsakega posameznika
Vsebine so okvirne in jih bomo prilagajali (tako vrsto kot vrstni red) glede na potrebe udeležencev in dinamiko v skupni.
Način izvedbe
Način izvedbe je predvsem odvisen od situacije oz vrste izzivov, s katerimi se tim ali organizacija srečuje in vrste in velikosti vpletenih skupin. Sprememba gledanja na sebe, svoje delo in na sodelavce je proces, ki običajno traja več let in ki je odvisen predvsem od vsakega udeleženca posebej. Naše delo je spodbuditi in podpreti ta proces in omogočiti samostojno delovanje tima brez neke stalne zunanje podpore. Seveda pa je v začetnih korakih ta proces nujno usmerjati in spodbujati s sistematičnimi in ponavljajočimi aktivnostmi.
Delo se lahko začne s srečanjem v obliki dvodnevne delavnice. V to lahko vključimo vodjo in člane projektnega tima. Lahko pa tako delavnico izvedemo tudi samo za vodje novih projektnih timov. Na taki delavnici delo minimalno poteka kot predavanje, več je vaj iz samospoznavanja (individualno delo in delo v parih) in še bistveno več skupinskega dela. Med delavnico izvedemo še nekaj praktičnih in zabavnih skupinskih vaj, ki so del učnega procesa. Delavnica običajno traja dva dni (dan = 8 šolskih ur), seveda pa se trajanja in vsebina prilagodi zahtevam tima.
Ker se delo na delavnici nadgrajuje je nujno, da so vsi udeleženci prisotni celoten čas trajanja delavnice. Ob zaključku delavnice (kot tudi ob zaključku morebitnih nadaljevalnih srečanj) si bodo udeleženci zadali določene »domače« naloge, ki jih bodo izpeljali v dogovorjenem času. To so naloge predvsem v spremembi osebnega vedenja in eventualno spremembe vedenja v timu.
Za razumevanje različnosti tako med posamezniki kot med skupinami je na voljo več tehnik, ki jih po potrebi uporabimo pri vajah na delavnici. Večina izhajajo iz različnih psihoterapevtskih smeri (Imago, Geštalt…), ki so jim dodani nekatera spoznanja iz skupinske dinamike. Tako na takih srečanjih lahko (ne pa nujno) uporabimo tehnike:
• Skupinolog (Communolog) – način kjer člani skupine enakopravno lahko izrazijo svoje mnenje tudi o bolečih temah. (http://gettingtheloveyouwant.com/ trening za facilitatorje)
• Skupinska refleksija (Communoflection)1 – način, kjer član skupine v varnem okolju lahko izrazi svoje doživljanje procesov v timu in kjer ga sodelavci neobsojujoče poslušajo, validirajo (razumejo njegovo resnico) ter empatično sprejmejo
• Skupinska rešitev (Communolution)1 – način, kjer člani skupine v varnem okolju identificirajo skupen dolgoročen cilj, ter na način, ki je spodbuden tudi za nekonvencionalne in osebne rešitve, kreativno iščejo pot iz sedanjega stanja k skupnemu cilju.
• Zavestni dialog1 – način ko dva (ali več) posameznika (predstavnika različnih skupin) zavestno poslušata, zrcalita in validirata drug drugega. http://gettingtheloveyouwant.com/
• Ribja skleda (Fishbowl) – način kjer najprej govori ena skupina, druga posluša. Nato se vloge obrnejo. (http://en.wikipedia.org/wiki/Fishbowl_(conversation) )
• Tehnika treh stolov – način ko posameznik (ali skupina) na isti problem pogleda s treh zornih kotov (http://www.threechairs.com.au/snapshot.html )
• Zavestni dialog – način ko dva (ali več) posameznika (predstavnika različnih skupin) zavestno poslušata, zrcalita in validirata drug drugega. http://gettingtheloveyouwant.com/
Uporablja se lahko tudi kombinacija gornjih tehnik.
Vse te tehnike morajo biti nujno moderirane s strani strokovnjaka, saj v nasprotnem primeru stari vzorci vedenja prevladajo in nerazumevanje je potem še večje. Te tehnike na svojih delavnicah večkrat uporabljam. Vedno se zgodi to, da se razumevanje med različnimi skupinami bistveno poveča in nasprotovanja zmanjšajo. Izjave, ki jih slišimo po takem pogovoru so:
• Zdi se mi, da smo se danes prvič slišali.
• Nisem vedel, da tudi vi tako mislite.
• Žal mi je, da sem tako ravnal.
• Šele sedaj razumem, zakaj to počnete.
• Vidim, da sploh nismo tako daleč narazen. Imamo pravzaprav isti cilj, samo po različnih poteh hodimo do njega.
• Odleglo mi je, ker se sedaj počutim upoštevana in slišana.
Možno nadaljevanje
Moja izkušnja je, da nekaj dni delavnic sicer pripomore k razumevanju skupinske dinamike, udeleženci pridobijo nekaj znanj in jih tudi preizkusijo v praksi in lahko se poenotijo glede določenih različnih gledanj. Za globoko spremembo vedenja pa je potrebna osebna (tudi čustvena) izkušnja. Da se to dogodi je eden od pogojev varno okolje, ki omogoča udeležencem, da tudi povedo svoje stiske, pomisleke… ki jih ovirajo pri sodelovanju in vodena podpora, da tudi slišijo drugo stran. Osebna izkušnja enega ali več zgoraj opisanih vodenih dialogov so vaje, ki jih bomo (če bo potrebno) v teku delavnice tudi uporabili in to omogočajo.
Drugi pogoj za trajno spremembo vedenja je ponavljanje naučenega. Po delavnici udeleženci namreč pridejo v staro okolje z istimi problemi, kot so jih imeli pred delavnico. Tako se je kot dolgoročno najbolj učinkovito izkazalo delo v rednih razmakih preko daljšega časovnega obdobja od 6 mesecev do enega leta ali vsaj določen follow up v razmaku nekaj tednov.
Tako v razmislek ponujam t.i. »follow up« srečanja, ki se lahko izvedejo v obliki eno ali poldnevne delavnice, sestanka, skupinskega coachinga… Skratka načinov je več, odvisno od situacije. Vsekakor pa tema, ki smo se je lotili, ni samo enkratna »vaja« ampak zahteva običajno nekaj srečanj, kjer se poleg začetnega poslušanja, razumevanja in empatije vzpostavi tudi način, kako različnosti integrirati v konkretne komunikacijske in delovne postopke.