Projekt za zmanjšanje bolniških odsotnosti in ostalih vrst absentizma

Izhodišča

Na bolniške odsotnosti lahko gledamo z različnih vidikov. Lahko so to dejanski zdravstveni problemi določenih delavcev, ki so realni in popolnoma osebne narave, lahko pa imajo razloge v neprimernem in zdravju škodljivem delovnem okolju… in posledica je bolezen. Toda te bolniške odsotnosti imajo lahko veliko pojavnih oblik in razlogov kot so slab socialno ekonomski status osebe (in posledično dodatno delo na kmetiji ali »fušanje«), neznanje ali neusposobljenost za delo, pritiski s strani kolegov ali vodstva (mobing), skrb za družino, varstvo, ostarele, osebni problemi (ločitev, težave z otroki…) ….

Mnogo teh razlogov, ki so našteti zgoraj pa ima skupen imenovalec v skrhanih odnosih med zaposlenimi oz med vodjem in zaposlenimi in/ali v vrednotah, ki jih imajo zaposleni in niso skladne z vrednotami podjetja.

Tako vidimo ta projekt  na dveh nivojih in v treh korakih.
•    Prvi – vidni nivo je ugotavljanje narave dejanskih izostankov,
•    Drugi – globlji nivo pa je odkrivanje in sprememba dejanskih toda skritih razlogov, ki so v ozadju.

V prvem koraku sa zadeve lotimo tako, da na delavnici z vodji odpremo sledeče teme:

Delo na vidnem nivoju:
•    Vrste bolniških odsotnosti in vidni razlogi za njih
•    Ugotavljanje elementov v podjetju, ki prispevajo k bolniškim odsotnostim
•    Kako s stresom na delovnem mestu
•    Načini evidentiranja in kontrole bolniških odsotnosti

Delo na globljih razlogih:
•    Razmerje med odnosi in učinkovitostjo na delovnem mestu
•    Načini vodenja ki so učinkoviti in ne rušijo odnosov
•    Usklajevanje vrednot podjetja in vrednot zaposlenih
•    Jasno postavljanje ciljev

Cilj delavnice je, da vodje
1.    razumejo naravo različnih bolniških odsotnosti in razloge za njih,
2.    prepoznajo svoj lasten delež v tem,
3.    naredijo načrt za sebe in spremembe v lastnem načinu vodenja in dolgoročno izboljšati odnose v skupini ter
4.    načrt za kako delati na prvem – vidnem nivoju in kratkoročno učinkovito zaustaviti naraščanje bolniških odsotnosti.

Seveda pa s tem delo ni zaključeno.
Drugi korak je asistiranje vodjem, kako se lotiti uresničevanja zadnjih dveh ciljev. Delno je tu vloga kadrovske službe, vsekakor pa  bodo vodje potrebovali tudi določen osebni coaching pri uveljavljanju sprememb v njihovem lastnem vedenju.

Tretji korak je delo z zaposlenimi.  Na koncu – oz na začetku je potrebno tudi njim prikazati ta problem, njihov delež in odgovornost v reševanju. Vse bo potrebno seznaniti s kratkoročnimi ukrepi, z določenimi pa izvesti osebne razgovore. V nadaljevanju pa po potrebno sistematično delati na dolgoročnih spremembah odnosa do dela. Vsekakor pa je to tema za osebni razgovor.

Okvirna vsebina prve delavnice

V teku izvedbe delavnice (predvidoma v dveh dnevih) bomo obdelali sledeča področja:
•    Identifikacija problema
–    identifikacija problema
–    vir problema: delavci, delo, vodstvo, vodje ?
•    Razvoj odnosov
–    Krog odnosov
–    Izhodi – absentizem kot reševanje konflikta
–    Vrste bolniških odsotnosti
•    Potrebe
–    Osnovne potrebe
–    Kaj tešim v določenih odnosih: jaz – delavci
–    Kako tešim te potrebe: konstruktivno – destruktivno
–    Vpliv načina tešenja potreb na bolniške odsotnosti
•    Odnosi – učinkovitost
–    Razmerje med učinkovitostjo in odnosi
–    Psihološke pogodbe
–    Korenček in palica – kaj deluje in kaj ne (ter zakaj)
–    Vpliv psiholoških pogodb na bolniške odsotnosti
•    Konflikt
–    Psihološko in nevrološko stanje v konfliktu
–    Rdeči  gumb
–    Vpliv načinov reševanja konfliktov na bolniške odsotnosti
–    Načela konstruktivnega reševanja konfliktov
•    Komuniciranje
–    Poslušanje in filtri pri sprejemanju sporočil
–    Vrste sporočil in kritika
–    Vpliv različnih načinov dajanja kritike na bolniške odsotnosti
–    Dajanje konstruktivna povratne informacije zaposlenim
•    Rešitve
–    Celostno vedenje
–    Kaj želim od tega odnosa
–    Menedžerska vedenja, ki zmanjšujejo bolniške odsotnosti
•    Akcija
–    SMART cilji – glede na vir in vrsto bolniške odsotnosti
–    Kaj lahko spremenimo in kaj ne
–    Kaj najlažje in najhitreje spremenimo
–    Konkretni načrt akcije

Preverjanje rezultatov in obdelava odprtih tem (po dveh mesecih)

Trajanje, način dela  in pogoji

Sprememba gledanja na sebe, svoje delo in na sodelavce je proces, ki običajno traja več let in ki je odvisen predvsem od vsakega udeleženca posebej. Seveda pa je v začetnih korakih ta proces nujno usmerjati in spodbujati s sistematičnimi in ponavljajočimi aktivnostmi. Moja izkušnja je, da nekaj dni delavnic sicer pripomore k razumevanju skupinske dinamike, udeleženci pridobijo nekaj znanj in jih tudi preizkusijo v praksi in lahko se poenotijo glede določenih različnih gledanj. Za trajno spremembo vedenja pa je nujno ponavljanje naučenega. Po delavnici udeleženci namreč pridejo v staro okolje z istimi problemi, kot so jih imeli pred delavnico. Tako se je kot dolgoročno najbolj učinkovito izkazalo delo v rednih razmakih preko daljšega časovnega obdobja od 6 mesecev do enega leta ali vsaj določen follow up v razmaku nekaj tednov.

Prvo izvedemo v obliki dvodnevne delavnice. Na tej delavnici delo minimalno poteka kot predavanje, več je vaj iz samospoznavanja (individualno delo in delo v parih)  in še bistveno več skupinskega dela. Med delavnico izvedemo še nekaj praktičnih in zabavnih skupinskih vaj, ki so del učnega procesa.

Delavnica traja traja dva dni (dan = 8 šolskih ur). Za preverjanje doseženega in utrjevanje novega predlagam po dveh mesecih še en dan v blokih po 2 pedagoški uri.

Ker se delo na delavnici nadgrajuje je zelo zaželeno oz skoraj nujno, da so vsi udeleženci prisotni celoten čas trajanja delavnice. Ob zaključku prve dvodnevne delavnice (kot tudi ob zaključku nadaljevalne delavnice) si bodo udeleženci zadali določene »domače« naloge, ki jih bodo izpeljali v dogovorjenem času. To so naloge predvsem v spremembi osebnega vedenja in eventualno spremembe vedenja v skupini.

Nadaljevalna delavnica bo še bolj kot prva temeljila na načelih supervizije in intervizije oz skupinskem (po potrebi pa tudi osebnem) »coachingu«. Na takem srečanju zaposleni:
a.    pregledajo dosežene cilje, ki so si jih zadali na prejšnjem srečanju
b.    kaj še manjka za doseganje ciljev
c.    obravnavajo nove konkretne probleme, ki se pojavijo v vmesnem času in
d.    iščejo in ter tudi trenirajo rešitve.
V vmesnem času bi bil lahko na voljo za osebni in/ali telefonski coaching (trening). Cilj takega dela je, da:
a.    zaposleni sam opredeli svoje cilje in
b.    jasno določi korake oz vedenja, ki jih mora spremeniti oz uporabiti za dosego teh ciljev in
c.    ima možnost analizirati problema pred in po skupinskem srečanju.
Vsak vodja ima tako v vmesnem času možnost »trenirati« kot coach ali učitelj in trener obenem oz preprosto uporabiti naučeno v praksi. Čeprav je coaching samo vzporedni cilj tega projekta, pa se v skladu z načelom, da neko novo znanje zares osvojiš šele ko spremeniš vedenje, sklopu lastnega procesa spreminjanja vodja tudi sam preobraža iz šefa v coacha.